Ela pediu demissão do chefe, não da empresa.

O executivo saía para o almoço e trancava a sala. Voltava, destrancava. Todos os dias. A secretária executiva que trabalhava com ele não podia entrar ali sozinha, e concluiu o que qualquer pessoa concluiria: aquilo era sobre ela.

"Eu trazia aquilo para mim e eu falava: 'Nossa, ele não confia em mim, acho que eu sou péssima profissional'", conta Andresa Malisano.

A relação foi apodrecendo dos dois lados. Ela passou a enxergá-lo como a pessoa mais chata com quem já havia trabalhado, criou bloqueios, e ele seguiu se comportando como sempre se comportou. Meses depois, ela pediu demissão.

"Na verdade, eu estava me desligando do chefe, não da empresa."

Ele reagiu com raiva, tentou negociar a permanência dela e não perguntou o que havia acontecido. "Ele acabou me perdendo."

Malisano hoje é diretora de desenvolvimento humano na Masters of Business, escola de negócios focada em liderança e alta performance, e mantém consultoria própria. São 34 anos de corporativo, começados como secretária executiva, com especialização primeiro em gestão de empresas e depois em gestão de pessoas.

A virada de rota não teve um evento fundador. "Eu conseguia entregar, eu conseguia performar, mas eu acho que foi crescendo assim um espaço, um vazio muito grande." Passou a fazer escolhas que pagavam menos e faziam mais sentido. Recusa chamar aquilo de transição de carreira: prefere realinhamento.

O que ela não perguntou

O que Malisano identifica hoje naquele episódio não é o comportamento do chefe. É a pergunta que ela nunca fez.

"Eu nunca me coloquei no lugar dele. Eu nunca fiz exercício de me colocar no lugar dele." Hoje ela olha para trás e vê um homem inseguro, com dificuldade de confiar — e vê a própria reação como metade do problema.

A outra pessoa é responsável 100% pelo que ela faz com você, pelo que ela fala. Mas a responsabilidade é totalmente sua da forma com que você reage ao que a pessoa fez ou falou.

É a partir daí que ela descreve o que encontra na consultoria. O executivo chega com um diagnóstico pronto, e o diagnóstico é sempre sobre terceiros. "O problema é nunca com ele. Está sempre no outro, sempre no time." A queixa costuma ser falta de engajamento da equipe; o que aparece na apuração é como o líder reage.

Bater meta não é o mesmo que sustentar

A tese que Malisano leva para as empresas tem três palavras: pessoas, propósito e performance. A ordem importa, e o argumento é de sustentação, não de bem-estar.

Uma empresa bate meta com o time desalinhado. O que ela não faz é repetir isso. "Vai bater meta, mas não vai se sustentar. Até quando? Só esse ano vai bater, e depois, o que você faz?"

O desalinhamento que ela descreve é concreto: a companhia contrata palestra e workshop sobre liderança, e no dia seguinte o mesmo líder que cobra engajamento centraliza tudo e não divide nada. O discurso não sobrevive ao expediente.

Perguntada se recusar um emprego por discordar dos valores da empresa é comportamento de gente mais nova, ela recusa a leitura geracional. "Eu acredito que seja um consenso."

O que a máquina não entrega

Perguntada sobre o que muda com inteligência artificial, ela separa duas coisas que costumam ser confundidas.

"Ela nos traz conteúdo, conhecimento, mas ela não traz consciência." E consciência, na leitura dela, é o que sobra quando a tarefa é automatizada: como a pessoa lida com outra pessoa, como reage, o que permite.

Sobre o hábito crescente de usar modelos de linguagem como terapeuta, é direta: "Perigoso." Diz que a orientação vem sem contraditório e que falta discernimento de quem pergunta.

O conselho que fecha a conversa é dirigido a quem lidera, e inverte a pergunta usual. Em vez de perguntar o que precisa fazer para a equipe trazer resultado, sugere outra: "O que eu preciso fazer para que essa equipe acredite que é bom me trazer resultado? Ela tem que acreditar em alguma coisa."