É o único negócio em que o cliente gosta do mau serviço.

Ele entrou na sala de aula da faculdade que acabara de comprar e levou um susto.

Havia aluno deitado sobre a mesa. Aluno dormindo. Aluno que saía na hora que queria. E ninguém, em nenhum dos casos, prestava atenção no professor.

"Na minha época não era assim", diz Alessandro Goulart, sócio-presidente da SPTech School. Ele vinha do mundo corporativo, tinha dirigido empresas grandes e difíceis, e chegara ao ensino superior com uma certeza que hoje descreve como ingenuidade: aquilo era problema de gestão.

O ano em que a gestão não resolveu nada

"Somos bons de gestão, vamos pegar a faculdade e vamos transformar os números", resume, sobre o raciocínio da época. A inadimplência era alta, a evasão era altíssima, e ele e a mulher, Vera Goulart, tinham currículo para consertar isso.

Um ano depois, a evasão havia caído de 80% para 50%. "A gente mudou muito, ainda ficou péssimo."

A conta de um negócio de ensino, ele explica, não perdoa nenhuma das duas coisas. "Aula é como um avião: ela vai sair com um aluno ou com 50 alunos. O custo é exatamente o mesmo." E cada ponto percentual de inadimplência, afirma, come dez do resultado.

Ao fim de um ano e meio à frente da instituição, a conclusão era outra. Não bastava administrar melhor: o modelo precisava ser repensado inteiro. Goulart levou o diagnóstico para o mestrado e deu a ele o nome que achava justo — a falência do ensino superior.

Quatro insatisfeitos, todos com razão

O método foi conversar com todos os lados. O resultado foi um retrato em que ninguém está satisfeito e ninguém está errado.

As empresas diziam que os profissionais chegavam despreparados, inclusive em comportamento. A instituição dizia que o mercado não a entendia e que a carga horária é definida pelo MEC. O professor dizia que não ganha o suficiente e que os alunos não o respeitam mais. E o aluno dizia que o que aprende não serve para nada.

"Todos culpam o outro e todos tinham razão."

Sobre a desconexão entre faculdade e mercado, porém, ele recusa a queixa mais comum das instituições e devolve a responsabilidade para o próprio lado.

O mercado nunca vai entender. O mercado é o mercado. Se você quer aproximação, é você que tem que entender o mercado — e você que tem que ser útil para ele.

Hoje, na leitura dele, a faculdade é útil ao mercado quase só como peneira: as mais difíceis de entrar entregam alunos que já passaram por uma seleção prévia. "Nada além disso."

Por que o cliente não reclama

É aqui que Goulart diz a frase mais desconfortável da conversa. Ele pede licença antes — "agora vou falar, vou matar" — e segue.

"Se você vai no salão de cabeleireiro e te dá um mau serviço, você reclama. Você vai comer, te dá um mau serviço, reclama." Na faculdade, não.

"Quanto mais o teu produto for ruim, mais ele vai ficar contente. Por quê? Porque ele quer o diploma."

O incentivo se fecha sozinho a partir daí. O professor que não exige muito, dá conteúdo mediano e é simpático não gera reclamação nenhuma — e assim se passam quatro anos. O diploma, no fim, deixou de significar formação. "Virou no máximo um selo."

Daí vem a posição dele sobre capital, que não é a que se espera de um empresário. Goulart não defende instituição sem fins lucrativos e diz que a própria escola é lucrativa. Defende que ela seja sustentável, e não maximizadora.

O argumento é sobre incentivo, não sobre virtude. Quem recebe aporte, diz, tem a obrigação de maximizar o retorno de quem pôs o dinheiro — "seria errado da sua parte, enquanto gestor, não maximizar". E é justamente aí que a conta não fecha com qualidade: num negócio em que o cliente não reclama do serviço ruim, cortar qualidade é lucro sem punição.

Do call center à Índia

A trajetória que o levou até ali começou por uma perda. Goulart perdeu o pai e virou empresário aos 20 anos, ainda no meio da faculdade, com uma representação comercial em Ribeirão Preto que o obrigava a sair de São Paulo quase todos os dias.

Depois veio o call center, que cresceu até se tornar uma das maiores empresas do setor no país e, diz ele, uma das melhores para trabalhar. Foi ali que a educação entrou na vida dele — e entrou por um problema de gestão. O grande ofensor da operação era o turnover, e a saída encontrada foi oferecer faculdade aos operadores.

Funcionou, e virou crença. "Se você quer atender bem qualquer cliente, a primeira pessoa a ser bem atendida é o seu funcionário."

A empresa foi vendida. No sabático seguinte, uma viagem à Índia, por volta de 2007, produziu a segunda virada: a educação que geraria emprego era tecnologia, e o Brasil praticamente não produzia tecnologia naquele momento. Ele usa até hoje a frase que formulou lá. "Em seis meses você transforma despesa em riqueza."

Como não vinha do setor, comprou uma empresa de tecnologia antes de ensinar tecnologia. Ela chegou a 2.000 pessoas, 11 cidades e nove estados. Sete anos depois, vendeu — e foi atrás da faculdade.

O modelo, e a frase que ofendia o RH

O desenho que saiu de tudo isso tem três peças, e Goulart faz questão de dizer que nenhuma foi rompante. "Inovação vem de pesquisa profunda, de ouvir aquilo que você não quer ouvir."

O primeiro ano não é pago por ninguém e é quase integral, no limite de carga horária que o MEC permite — a lógica é que o aluno chegue preparado o suficiente para estagiar já no segundo ano. Dos que entram, diz, 85% são aprovados nessa primeira etapa. A partir do segundo ano, o estágio é garantido e obrigatório, e a bolsa costuma cobrir a mensalidade. A terceira peça é a formação socioemocional, área tocada por Vera.

Havia uma exigência a mais, e essa soava como ofensa: quem escolhe o estagiário é a faculdade, não a empresa. "Imagina falar para um RH que ele não ia escolher o estagiário dele."

As três primeiras empresas a aceitar eram de conhecidos, e apostaram. O primeiro grupo entregou 90% dos alunos às empresas, com desempenho — e a partir daí, afirma, quem procura são as companhias. É o mesmo modelo que Vera Goulart detalha em sua entrevista ao Cobogós, do lado de dentro da operação.

Não podia funcionar por seleção. "Se você pega 100 e entrega 10, qualquer um entrega elite. Agora, quando você pega 100 e entrega 95, aí é desafio."

O que os alunos respondem na pesquisa

Nada disso, na avaliação dele, se sustentaria sem a peça que ficou de fora dos manuais.

"Se você não criar vínculo do professor com o aluno, nada vai segurar a evasão."

Ele descreve a relação que virou padrão no ensino superior como uma escolha entre dois erros: o professor tratado como fornecedor de um cliente, ou o professor como amigo. Recusa os dois. "Professor pode ser próximo, não pode ser íntimo."

Celular é proibido em sala há dez anos, marca ele — "não é agora com a lei".

E quando a escola pergunta aos alunos o que a torna diferente, a resposta que mais aparece não é o ano gratuito nem o estágio garantido. É outra, e é a que ele repete duas vezes na conversa: "O professor se importa comigo."

A culpa é de quem tem 40 a 60 anos

Sobre a geração que recebe, Goulart tem uma posição que desagrada aos dois lados do debate. Ela é menos diferente do que se imagina, diz — respeita menos autoridade, fala mais o que pensa e teve mais proteção. E a proteção não é obra dela.

"Os responsáveis somos nós. A geração que hoje tem entre 40 e 60 anos é a grande culpada mundialmente por ter protegido demais seus filhos."

Mas ele recusa a conclusão fácil de que o jovem não quer ouvir. Quer, desde que a conversa não seja uma ordem. "Você não pode falar: faz isso que eu estou mandando. Você tem que falar: faz isso, porque eu vou te explicar por quê." Dá mais trabalho, reconhece. Muito mais.

"A gente torce todos os dias"

Perguntado se o modelo é replicável, responde que sim, e emenda a condição. "Só que ele dá trabalho, leva tempo. Quem quer fazer isso rapidamente não vai conseguir."

A parte mais difícil é o professor. Um bom profissional de tecnologia ganha menos dando aula do que no mercado, e precisa achar que o propósito compensa. Goulart não trata isso como detalhe romântico: "Dinheiro não motiva, mas ele estraga qualquer relação. Se a remuneração não for decente, ele vai cansar e vai embora."

No fim, contam a ele que perguntam sempre a mesma coisa ao casal — se não têm medo de que copiem o modelo.

"A gente torce. Torce todos os dias."