Sexta, às 22h, ele deixava de ser executivo.

A regra era de horário, e ele a recita como quem recita um contrato.

Da segunda-feira às cinco da manhã até a sexta às dez da noite, Alberto Ferreira era executivo. Da sexta às dez da noite até a segunda às cinco da manhã, era empresário. Entre uma coisa e outra, nada atravessava.

"Se alguém falou para você que na época em que eu era diretor geral da Vivo Empresas eu tratei algum tema da Baden Baden, eu vou dizer que é mentira", afirma. Situações apareceram, e ele diz que a resposta era sempre a mesma: não trato isso agora. À noite, em casa. Ou no fim de semana.

O motivo que dá para o rigor é menos nobre do que soa. "O que paga a conta de luz na sua casa normalmente é o mercado corporativo."

Duas carreiras, uma prioridade

Ferreira é engenheiro eletricista. Começou na IBM, passou para a Johnson & Johnson e, por um programa interno, foi trabalhar nos Estados Unidos por cerca de ano e meio. Recebeu a proposta de ficar. Voltou.

Ainda como gerente de tecnologia da informação, montou com um amigo a primeira distribuidora da fabricante de memórias Kingston no Brasil. Foi a primeira de uma sequência: participou da fundação de dez empresas.

A carreira executiva seguiu em paralelo e por cima. Desde 2002, diz, ocupa cadeira de diretor-geral ou presidente, e cita SAP, Vivo Empresas e Teleperformance entre as companhias por onde passou.

A primeira decisão difícil foi sair da Johnson & Johnson, e ninguém entendeu. Ele descreve a empresa como um lugar de onde não se sai: campus enorme, benefícios, estabilidade. A conta que fez foi outra. "Eu quero ser presidente de empresa. Eu nunca vou conseguir ser presidente da Johnson & Johnson" — não sendo engenheiro eletricista alocado em TI, numa companhia de consumo.

Saiu para uma empresa nacional de tecnologia. "Essa é a minha grande prova de fogo."

Oito acertos, duas quebras

Das dez empresas que ajudou a fundar, oito deram certo e quatro existem até hoje — entre elas a escola de liderança que dirige e a cervejaria Baden Baden, vendida anos depois e hoje sob controle da Heineken.

Duas deram errado, e ele não suaviza o resultado. "Quase quebrei a família. Gastamos 40, 45% de tudo que a gente tinha guardado."

Mesmo a história que deu certo teve um momento de fio. Ferreira conta que houve duas reuniões em que os sócios da cervejaria discutiram se continuavam, endividados e pagando contas com cheque especial.

A gente decidiu continuar. E se tivesse decidido fechar?

É o que ele chama de boa sorte: fazer a parte que cabe e aceitar que o resto não está sob controle. "Muito mais boa sorte do que juízo. E muito trabalho."

O que tira o sono

Perguntado sobre o que mais preocupa os executivos hoje, responde com uma palavra: engajamento.

"Quem não conhece não se compromete. Quem não se compromete não se engaja. E quem não se engaja não entrega."

A distinção que faz entre as duas funções do cargo é direta. "Liderança não é gerência. Liderança sem gestão é frustração." Ferramenta de gestão é indispensável, argumenta, mas ninguém quer ser gerenciado — as pessoas querem ser inspiradas, e isso não se delega.

Para explicar o que separa uma coisa da outra, usa a imagem da catedral. Todo mundo quebra pedra: trânsito, reunião, chefe. "Se você pelo menos souber aonde aquela pedra vai, na catedral, você fala: bacana." Sem isso, o funcionário aguenta um ano e sai — ou procura outro lugar que tenha catedral.

E é do líder a tarefa de mostrar a catedral.

A pessoa tóxica mais difícil de demitir

Ferreira aponta dois erros que, na leitura dele, destroem equipe em silêncio. O primeiro é o líder que cuida só da mente — meta, ferramenta, reunião de segunda — e esquece a outra metade. "Ele vai perder esse time. É uma questão de tempo."

O segundo é demorar a identificar gente tóxica. E aqui faz a observação mais desconfortável da conversa:

"A pior pessoa tóxica é a que entrega resultado. Porque essa é a mais difícil de substituir."

O incentivo, diz, está montado para proteger essa pessoa. "No final do dia, ninguém pergunta ao balanço da bolsa de Nova York se as pessoas estão felizes naquela empresa. Pergunta qual foi o resultado do trimestre."

Daí a conclusão de que empresas tóxicas podem ir muito bem em bolsa e ainda assim estar comprometidas no médio prazo. Mudança de cultura, na visão dele, só funciona de cima. "Não adianta você querer fazer uma revolução no meio da pirâmide. Você vai acabar sendo expulso da pirâmide."

Quando o sobrenome cai

O trecho em que Ferreira é mais franco é sobre o que descobriu ao sair do mundo corporativo de vez.

"É muito difícil você deixar de ser o Alberto presidente da SAP, Alberto da Vivo, Alberto da Teleperformance. A empresa vira um sobrenome."

Ele diz conhecer pelo menos meia dúzia de pessoas que não fizeram essa travessia e hoje vivem do passado. E descreve o teste que considera decisivo, sem poupar a si mesmo:

"Eu quero saber se você vai ser recebido pelas pessoas que te recebiam antes. As pessoas só riam das suas piadas porque você era presidente da empresa. E agora você vai descobrir se as suas piadas tinham graça ou não. Provavelmente não tinham."