Saiu da multinacional aos 47. Foi parar num mosteiro.

Ela bateu na porta do presidente e disse que estava indo embora.

"Você está indo para a concorrência?"

"Não, estou indo para casa."

Anna Flávia Ribeiro tinha 47 anos, quase três décadas de carreira em tecnologia e nenhum plano. "Não é aquele sabático bonito do LinkedIn", diz. "Eu fui para casa beber, porque eu não sabia o que fazia da vida."

Ela havia começado a trabalhar aos 15.

O canhão sem manual

Ribeiro é formada em publicidade e marketing e entrou na internet pelo lado errado de propósito. Quando os profissionais de comunicação migravam para os grandes portais, porque internet era sinônimo de conteúdo, ela fez o caminho inverso: saiu do HTML e da landing page em direção aos bastidores da infraestrutura, até se especializar em projetos complexos de tecnologia da informação.

A carreira decolou dali. Passou por gestão de grandes equipes de desenvolvimento de produto, viu urnas eletrônicas serem construídas pela equipe ao lado, participou da chegada da biometria ao país, montou banco digital. Passou por Oracle, IBM e Capgemini.

O que a fez sair não foi cansaço. Foi o que ela via na mesa ao lado.

"Eles tinham um verdadeiro canhão que mexia com a psique, com a vida, com o comportamento de pessoas e de empresas, sem a menor consciência de como aqueles produtos tinham sido modelados." A pergunta sobre para onde aquilo levava não aparecia em reunião nenhuma. "Todo mundo queria saber da comissão no final do quarter."

Havia um segundo motivo, mais incômodo. Ela vendia, e vender, para ela, sempre foi servir. "Eu estava deixando de ter argumentos para dizer para as pessoas que o que eu estava vendendo para elas como uma solução era efetivamente uma boa coisa."

Cinco anos com os monges

A busca pela resposta começou errada. Tendências de futuro, diz, padecem do mesmo mal que a tecnologia: falta crônica de imaginação. "As pessoas só repetem padrões passados. Você só produz formas novas, mas que estruturalmente não são nada de diferente."

Passou pela psicologia, achou pouco. Antropologia e sociologia acenderam algo. Foi parar na filosofia.

Não quis faculdade pública, por não querer doutrinação de lado nenhum, e recebeu de um professor uma indicação improvável: o Mosteiro de São Bento, descrito a ela como a faculdade de filosofia mais difícil do país. "De cada 50 que entram, só um sai."

Ficou cerca de cinco anos. Agnóstica e tatuada num ambiente cristão, diz ter sido bem acolhida, e descreve o período como o melhor da vida — cadeira dura, quatro horas de aula seguidas, e a regra de só abrir a boca depois de ler o livro inteiro.

Eles te dão uma coisa que ninguém mais te dá nessa vida hoje, que é tempo.

A lição que trouxe de lá é sobre gestão, não sobre fé. As grandes corporações se organizam segundo métodos do exército e da igreja, as duas instituições mais perenes que existem. E os monges, diz, são modernos justamente onde as empresas não são: operam numa escala de tempo que não é a da semana nem a do trimestre.

Muitas cápsulas de conhecimento

O conceito que Ribeiro leva hoje para as empresas é a polimatia — do grego poli, muitos, e math, unidade de conhecimento.

Não é erudição de sofá. Ela descreve três camadas: um ou mais pilares de conhecimento profundo, a abertura deliberada de campos que nada têm a ver com esses pilares, e o ponto que considera decisivo — transformar essa mistura em algo novo e aplicável, geralmente no contato com a polimatia de quem está do lado.

"O mundo dos negócios não está aguentando mais" especialistas que só olham para o próprio campo, afirma. E o que se pede quando se fala em liderança sistêmica é, na leitura dela, exatamente isso: gente capaz de olhar para além do trimestre.

Mantém uma comunidade em torno do tema, que, segundo ela, reúne mais de 600 pessoas.

A vareta e a turbina

Sobre alta performance, Ribeiro faz uma distinção que considera fundamental e usa uma usina nuclear para explicá-la.

Dentro do reator, a vareta de boro entra em contato com a água, provoca a fissão e move as turbinas. A vareta é consumida no processo; a turbina, não.

"Muita gente acha que alta performance é a vareta. Não é. A alta performance é você ser a turbina."

O líder de alta performance, na definição dela, não é quem bate todas as metas. É quem forma equipe — e o teste é desconfortavelmente simples: agir como se todo mundo ao lado fosse sucessor em potencial. "A equipe de alta performance é literalmente aquela onde todo mundo podia estar sentado na minha cadeira."

Isso exige, diz, tirar a capa de super-herói. "Você não é imprescindível."

O preço, dito em voz alta

A parte da conversa em que Ribeiro é mais direta é sobre o custo da própria virada. Ela recusa a narrativa de reinvenção sem perda, e lista o que deixou pelo caminho: o cabelo, o salto alto, um casamento de 22 anos, as viagens internacionais, a bolsa.

E o item que mais dói de dizer em voz alta num ambiente corporativo:

"Perdi o CNPJ e o status. Porque uma coisa é Anna Flávia da Oracle, da IBM, da Capgemini. Hoje eu sou Anna Flávia da Anna Flávia."

Daí vem a irritação dela com o discurso pronto das redes sociais. "Me incomoda esse discurso de que 50 é o novo 30. O 50 é o 50, o 60 é o 60. Um período de intensas perdas para que hajam intensos ganhos."

A pergunta que ela devolve a quem pensa em virar a própria mesa é essa: o que você está disposta a deixar para entrar o novo? "Se você não tiver disposta a deixar nada, não vai entrar nada de novo."